Forandring til at være førende i Skandinavien

Fornyelsen er i gang hos Bluegarden, som med nye ejere og ny topledelse arbejder på at ændre kultur og sætte kundens ønsker og behov i centrum. Forandringsprocessen har til formål at virkeliggøre strategien om at være førende inden for lønadministration og HR systemer i Skandinavien.

Af Journalist Ulla Nygaard

Hvordan leder man forandringen mod at få en ny tilgang til kunderne og nå ud i alle hjørner af virksomheden til alle medarbejdere? Det fortæller to personer, der styrer forandringsprocessen hos Bluegarden, HR-direktør John Lind Thomsen, HR, Facility & Communications og kommunikationschef Tine Greve om her.

- Vi skal ikke bare være størst, vi skal også være førende. Det vil sige, at vi vil være dagsordensættende i hele Skandinavien inden for lønadministration og HR-systemer, siger John Lind Thomsen.







Daniel Pinks motivationsteori

Autonomi + Mestring + Formål = Motivation. Sådan kan Daniel Pinks motivationsteori stilles op.

Autonomi står for medarbejdernes kontrol over tid, deres mandat og selvledelse.

Mestring dækker over de rette kompetencer, erfaringer, opgaver og støtte samt tid nok til opgaverne.

Formål er at erkende formålet for den enkelte, for opgaven, for afdelingen og for hele virksomheden.

Disse tre elementer lagt sammen giver den motivation, som medarbejdere skal have for at gennemføre en forandringsproces.






HR-direktøren  fortæller om at arbejde ud fra Daniel Pinks teori om, hvad der motiverer medarbejdere til at deltage i forandringer.

- Man skal som medarbejder kende formålet med forandringen, for at kunne motiveres, og man skal vide, hvilken retning vi skal gå. Vores retning er at være helt fokuseret på kunden og kundens behov, siger John Lind Thomsen.

Ejerskab til fortællingen om Bluegarden

- Vores strategiske ”hvorfor” handler om vækst, men vi arbejder også på kulturen, det engagerende ”hvorfor”. Kommunikationsmæssigt arbejder vi på at udforme vores kernefortælling om Buegarden. Vores vision er, at alle skal kunne give kernefortællingen videre med egne ord, siger Tine Greve.

Det er hendes opgave at udbrede kernefortællingen, så ansatte hos Bluegarden gør den til deres egen.

- Når folk spørger os, hvad vi laver, skal vi alle sammen kunne fortælle om vores eksistensberettigelse, om at vi vil være de største  i Skandinavien, og om at kunderne har en meget stærk position her i butikken, siger hun.

Redskaber til forandringsprocessen

De cirka 600 medarbejdere hos Buegarden i Danmark, Sverige og Norge er en del af forandringsprocessen. De skal ikke bare kende det overordnede formål, men skal også have tillid til, at de får mulighed for at bidrage. Selvledelse (autonomi) og mestring er de to øvrige elementer af den motivationsteori, der anvendes.

- Vi startede med at uddanne vores ledere til at bruge en ledelsesstil, der tillader udbredt selvledelse og plads til at øve sig på det nye. Lederne er uddannet i at coache og instruere. De bruger situationsbestemt ledelse, fortæller John Lind Thomsen.

Han tilføjer, at næste step er mestring, som handler om medarbejdernes kompetencer. De skal mestre opgaverne, holde deres kompetencer ved lige og lade sig udfordre.

- Vi benytter arbejdsmodelen ADKAR, som hjælper os igennem en struktureret proces i alle dele af virksomheden. Den handler om, hvordan mennesker tager imod forandring, fortæller John Lind Thomsen.

Bluegarden har fået ekstern konsulenthjælp til at starte gennemførelsen af  den nye strategi og kultur.

Vi flytter os i forskellige tempi

Tine Greve og John Lind Thomsen fortæller, at de bruger deres første erfaringer til at blive bedre.

- Folk skal stole på, at forandringen er nødvendig, og vi skal kunne forklare alle, hvorfor det er nødvendigt at flytte sig. De fleste vil faktisk gerne flytte sig, men de vil forstå hvorfor. Det er ofte her, en forandringsproces løber af sporet, siger Tine Greve.

- Vi forsøger at få styr på kulturen først, og her er vores ledere vigtige kulturbærere. Derfor får de  uddannelse først. Vi har lært på den hårde måde, at forandring nogle steder skal foregå stille og roligt frem for at buldre af sted. Nogle afdelinger er derfor ikke så langt i processen som andre. Dilemmaet er, at tid er vores knappe ressource, fortsætter hun.

- Når den øverste ledelse fastsætter ændringer, så kører lokomotivet. Vores opgave er at få alle vogne med, og gerne skubbe bagpå, siger John Lind Thomsen, og tilføjer, at nogle medarbejdere trippede for at komme i gang efter salg og ny topledelse, mens andre var mere tøvende.

Forandring er hårdt for lederne

- Vi vil gerne fortælle kunderne og hele markedet, at vi laver løn enkelt og tager hånd om teknologien og indberetningerne bagved. Samtidig skal vores kunder føle, at de får det, som de vil have det, siger HR-chefen. Han giver eksemplet med en lille håndværker, der bruger sin App og indberetter løn, mens bilen holder stille, mens andre kunder indberetter via fax, som de har gjort i årevis.

- Den mest synlige forandring for medarbejderne var, da vi fik ny topledelse. Vores nye administrerende direktør kommer med en agenda, og når han sætter sit hold, bliver det synligt, at der skal ske noget. Der var en helt naturlig efterspørgsel fra medarbejderne på: hvad nu, siger John Lind Thomsen.

- Der er mange ting, man skal være opmærksom på i en gennemgribende forandringsproces. Noget af det, man kan være tilbøjelig til at glemme, er at kritik er en god anledning til dialog. Kritik er nemlig ofte udtryk for, at man gerne vil være med, men at man måske ikke helt forstår formålet, eller at man rigtig gerne vil høres, siger Tine Greve.

- Processen er en udfordring for lederne, der selv har travlt og selv skal udvikle sig imens de også skal udvikle andre, siger John Lind Thomsen.

Læs også: